Peluncuran operasional  1.061 Koperasi Merah Putih pada 16 Mei 2026 menjadi penanda dimulainya babak baru program ekonomi desa yang digagas pemerintah. Namun di balik seremoni peresmian dan optimisme yang menyertainya, terdapat pekerjaan besar yang menanti. Pemerintah kini menargetkan sekitar 40 ribu (dari target sebelumnya 80 ribu) koperasi dapat beroperasi hingga akhir tahun, sebuah angka yang menunjukkan skala program yang belum pernah terjadi sebelumnya.

Dalam konteks inilah kesiapan Agrinas Pangan Nusantara yang akan mengelola selama dua tahun pertama menjadi sorotan. Sebab, tantangan sesungguhnya bukan lagi membangun koperasi, melainkan memastikan koperasi tersebut mampu hidup dan berkembang sebagai unit usaha yang sehat, produktif, dan berkelanjutan.

Peluncuran 1.061 Koperasi Desa Merah Putih menandai berakhirnya fase persiapan dan pembangunan awal. Namun sesungguhnya, tantangan terbesar baru akan dimulai ketika koperasi memasuki fase operasional.

Jika pembangunan fisik dapat diselesaikan dengan anggaran dan kontraktor, maka operasional membutuhkan sesuatu yang jauh lebih kompleks: manajemen bisnis yang berkelanjutan. Pada titik inilah kemampuan Agrinas akan diuji.

Dari Membangun Gedung ke Membangun Bisnis

Membangun puluhan ribu gerai koperasi relatif lebih mudah dibanding memastikan seluruh gerai tersebut ramai pembeli, memiliki omzet, dan menghasilkan keuntungan.

Dalam dunia usaha, keberhasilan tidak diukur dari jumlah bangunan yang berdiri, melainkan dari kemampuan menghasilkan transaksi secara konsisten.

Agrinas kini menghadapi tantangan untuk mengubah koperasi yang telah dibangun menjadi unit usaha yang hidup dan produktif.

Tantangan yang akan dihadapi Agrinas sesungguhnya bukan lagi sekadar proyeksi. Sejumlah koperasi yang telah diluncurkan mulai menunjukkan berbagai tantangan khas fase awal operasional.

Di berbagai daerah, aktivitas transaksi masih relatif terbatas. Kunjungan masyarakat belum seramai yang diharapkan, sementara ketersediaan barang di beberapa gerai juga belum sepenuhnya lengkap. Akibatnya, fungsi koperasi sebagai pusat aktivitas ekonomi desa belum berjalan optimal.

Kondisi tersebut turut berdampak pada produktivitas sumber daya manusia yang ditempatkan di gerai. Pada beberapa koperasi, aktivitas pelayanan masih belum terlalu padat sehingga sebagian petugas memiliki cukup banyak waktu luang di sela jam kerja. Fenomena ini menunjukkan bahwa tantangan utama saat ini bukan lagi membangun gedung atau merekrut tenaga kerja, melainkan menciptakan perputaran ekonomi yang mampu menghidupkan operasional koperasi setiap hari.

Fenomena tersebut sebenarnya wajar dalam tahap awal sebuah usaha. Namun ketika pemerintah menargetkan ekspansi hingga sekitar 40 ribu koperasi, berbagai kendala yang masih ditemui pada sebagian dari 1.061 koperasi percontohan berpotensi menjadi tantangan yang jauh lebih besar apabila tidak segera diatasi.

Tantangan Pertama: Menciptakan Permintaan

Masalah terbesar yang berpotensi muncul adalah minimnya transaksi.

Banyak desa sebenarnya telah memiliki ekosistem ekonomi yang berjalan, mulai dari warung kelontong, toko sembako, agen pupuk, pangkalan LPG, hingga pelaku UMKM lokal.

Kehadiran Koperasi Merah Putih otomatis akan masuk ke pasar yang sudah memiliki pemain lama.

Pertanyaannya, mengapa masyarakat harus berbelanja di koperasi?

Jika koperasi tidak mampu menawarkan harga lebih murah, pelayanan lebih baik, atau produk yang lebih lengkap, maka masyarakat tidak memiliki alasan kuat untuk beralih.

Tantangan Kedua: Mengelola Rantai Pasok

Semakin banyak koperasi yang beroperasi, semakin besar pula kebutuhan distribusi barang.

Agrinas harus memastikan barang tersedia saat dibutuhkan, harga tetap kompetitif, distribusi berjalan tepat waktu, dan tidak terjadi kekosongan stok.

Kegagalan menjaga rantai pasok dapat langsung berdampak pada kepercayaan masyarakat terhadap koperasi. Bagi konsumen desa, satu atau dua kali kehabisan barang mungkin masih dimaklumi. Namun jika berulang, mereka akan kembali berbelanja ke toko yang lebih pasti.

Kondisi stok yang belum sepenuhnya lengkap pada sejumlah koperasi percontohan menunjukkan bahwa tantangan rantai pasok ini bukan sekadar teori, melainkan persoalan nyata yang sudah mulai muncul di lapangan.

Tantangan Ketiga: SDM di Desa

Tidak semua desa memiliki sumber daya manusia yang berpengalaman mengelola usaha ritel atau koperasi modern.

Padahal operasional harian membutuhkan kemampuan pembukuan, pengelolaan stok, pengendalian kas, pelayanan pelanggan, hingga pemasaran.

Agrinas mungkin dapat membangun sistem, tetapi pelaksanaannya tetap berada di tangan pengurus koperasi di lapangan. Perbedaan kualitas SDM antarwilayah berpotensi menciptakan kesenjangan kinerja yang cukup besar.

Selain itu, rendahnya aktivitas transaksi pada fase awal juga berpotensi memengaruhi motivasi kerja karyawan. Tanpa aktivitas usaha yang cukup, produktivitas SDM sulit berkembang secara optimal.

Tantangan Keempat: Pengawasan

Jika target 40 ribu koperasi dapat direalisasikan, tantangan berikutnya adalah pengawasan.

Mengendalikan satu perusahaan dengan ratusan cabang sudah menjadi pekerjaan besar. Apalagi mengawasi puluhan ribu koperasi yang tersebar di berbagai daerah dengan karakteristik sosial dan ekonomi yang berbeda-beda.

Agrinas membutuhkan sistem pemantauan yang mampu mendeteksi secara cepat berbagai persoalan, mulai dari penurunan omzet, kekurangan stok, hingga masalah keuangan dan tata kelola.

Tanpa instrumen pengawasan yang memadai, berbagai masalah berpotensi baru diketahui setelah menumpuk dan sulit diselesaikan.

Tantangan Kelima: Menjaga Kesehatan Keuangan

Koperasi tidak dapat bertahan hanya dengan mengandalkan modal awal.

Biaya operasional akan terus berjalan setiap bulan, mulai dari gaji pegawai, biaya listrik, transportasi, hingga pemeliharaan fasilitas.

Jika pendapatan tidak mampu menutupi pengeluaran, koperasi akan menghadapi tekanan arus kas yang pada akhirnya mengancam keberlangsungan usaha.

Pengalaman berbagai program ekonomi berbasis bantuan menunjukkan bahwa persoalan terbesar sering kali muncul setelah fase peresmian berakhir.

Tantangan Ke-enam: Mengubah Mentalitas Proyek Menjadi Mentalitas Bisnis

Ini merupakan tantangan yang tidak kalah penting.

Selama fase pembangunan, keberhasilan sering diukur dari jumlah bangunan yang selesai didirikan. Namun dalam fase operasional, ukuran keberhasilan berubah menjadi jumlah pelanggan, nilai transaksi, laba usaha, dan manfaat ekonomi yang dirasakan anggota.

Koperasi pada hakikatnya adalah badan usaha. Karena itu, logika yang harus dibangun bukan sekadar menyelesaikan proyek, melainkan menciptakan aktivitas ekonomi yang mampu bertahan dalam jangka panjang.

Tantangan Ketujuh: Pengalaman Mengelola Bisnis Ritel dan Koperasi

Selain tantangan operasional di lapangan, terdapat satu persoalan mendasar yang patut dicermati, yakni pengalaman Agrinas itu sendiri.

Sebelum bertransformasi menjadi Agrinas Pangan Nusantara pada tahun 2025, perusahaan ini dikenal sebagai Yodya Karya, sebuah BUMN yang bergerak di bidang jasa konsultansi, rekayasa, dan manajemen konstruksi. Artinya, selama puluhan tahun kompetensi utama perusahaan berada pada sektor proyek dan infrastruktur, bukan pada pengelolaan jaringan ritel maupun koperasi.

Perubahan mandat dari perusahaan jasa konstruksi menjadi perusahaan yang harus menopang ekosistem pangan dan koperasi dalam skala nasional tentu bukan perkara sederhana.

Karakter bisnis konstruksi sangat berbeda dengan bisnis ritel. Dalam bisnis proyek, keberhasilan diukur dari penyelesaian pekerjaan sesuai kontrak. Sementara dalam bisnis ritel, keberhasilan ditentukan oleh kemampuan membaca pasar, menjaga loyalitas pelanggan, mengelola stok, mengatur distribusi, serta mempertahankan keuntungan dari transaksi yang terjadi setiap hari.

Karena itu, tantangan Agrinas bukan hanya membangun infrastruktur atau sistem pendukung, tetapi juga membangun kompetensi baru yang sebelumnya bukan merupakan inti bisnis perusahaan.

Belajar dari Indomaret dan Alfamart

Besarnya tantangan yang dihadapi Agrinas dapat dilihat dengan membandingkannya dengan perjalanan dua jaringan ritel terbesar di Indonesia, yaitu Indomaret dan Alfamart

Indomaret berdiri pada 1988 dan berkembang menjadi jaringan ritel dengan lebih dari 24 ribu gerai di seluruh Indonesia. Sementara Alfamart memulai usahanya pada akhir 1980-an dan kini mengoperasikan lebih dari 20 ribu gerai.

Pencapaian tersebut tidak diraih dalam waktu singkat. Kedua perusahaan membutuhkan lebih dari tiga dekade untuk membangun jaringan distribusi, pusat logistik, sistem teknologi informasi, manajemen persediaan, standar operasional, serta basis pelanggan yang kuat.

Menariknya, jumlah gerai yang dimiliki masing-masing perusahaan saat ini masih berada pada kisaran 20–24 ribu unit setelah puluhan tahun beroperasi. Sementara program Koperasi Merah Putih menargetkan sekitar 40 ribu koperasi dapat beroperasi dalam waktu yang jauh lebih singkat.

Memang koperasi memiliki karakter yang berbeda dengan perusahaan ritel modern. Namun perbandingan ini memberikan gambaran mengenai besarnya tantangan yang akan dihadapi Agrinas. Jika dua perusahaan ritel terbesar di Indonesia membutuhkan waktu puluhan tahun untuk mencapai skala seperti sekarang, maka membangun dan mengoperasikan puluhan ribu koperasi dalam waktu singkat tentu memerlukan kapasitas organisasi, sistem manajemen, dan kemampuan eksekusi yang luar biasa besar.

Persoalannya bukan sekadar mendirikan gerai, tetapi memastikan setiap koperasi memiliki pasokan barang yang lancar, pengelola yang kompeten, pelanggan yang loyal, serta model bisnis yang mampu bertahan dalam jangka panjang. 

Realitas di lapangan menunjukkan bahwa pekerjaan terbesar justru dimulai setelah peresmian dilakukan. Sepinya transaksi, belum lengkapnya stok barang, dan belum optimalnya aktivitas usaha pada sebagian koperasi percontohan menjadi sinyal bahwa fase operasional akan jauh lebih menantang dibanding fase pembangunan.

Bagi Agrinas, tantangan tersebut akan semakin besar ketika jumlah koperasi bertambah dari 1.061 unit menjadi sekitar 40 ribu unit. Jika pada skala seribu koperasi saja masih ditemukan berbagai kendala operasional, maka diperlukan sistem yang jauh lebih matang untuk mengelola puluhan ribu koperasi yang tersebar di seluruh Indonesia.

Sejarah ritel modern Indonesia menunjukkan bahwa membangun jaringan usaha berskala nasional membutuhkan proses panjang, investasi besar, dan pembelajaran yang tidak sebentar. Indomaret dan Alfamart memerlukan lebih dari tiga dekade untuk mencapai skala bisnis mereka saat ini. Karena itu, target pengelolaan 40 ribu Koperasi Merah Putih dalam waktu singkat bukan hanya ambisi besar, tetapi juga ujian besar bagi Agrinas.

Keberhasilan program Koperasi Merah Putih pada akhirnya tidak akan diukur dari berapa banyak bangunan yang berdiri atau berapa banyak koperasi yang diresmikan. Ukuran yang paling objektif adalah berapa banyak koperasi yang ramai dikunjungi masyarakat, memiliki transaksi yang sehat, mampu menjaga ketersediaan barang, menghasilkan keuntungan, dan tetap bertahan beberapa tahun ke depan.

Jika mampu menjawab tantangan tersebut, Agrinas akan mencatatkan transformasi yang luar biasa dalam sejarah BUMN Indonesia. Namun jika tidak, maka target puluhan ribu koperasi berisiko menjadi capaian administratif yang sulit diterjemahkan menjadi keberhasilan ekonomi yang nyata bagi masyarakat desa. Di titik itulah kesiapan Agrinas akan benar-benar diuji.